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IT 项目管理在当今的 IT 企业运转中占据着举足轻重的位置，是一个项目开发中必不可少的条件，项目的进度决定了研发方的交付时间，也决定了使用者投资后的回报周期。

 

一个项目中需要的资源估算决定了研发方项目管理者对于项目研发的成本预计，也对于项目有一个提前的预见，更加高效的做好项目的管理。

 

控制项目进度

 

 

 

 

 

首先，想控制好项目进度，需要先确立好项目计划基线，再确认项目当前状态，接下来就可以通过定期获取项目进展，期限视项目规模和当前阶段的重要程度决定，方式可以采用让项目小组经理发周报或者项目经理牵头组织项目例会等方式。

 

如果公司有相对成熟完善的项目管理规范和工具，项目经理或或 PMO 可以通过工具获取到项目的进展、成本等数据，如果没有这些数据，还可以与项目组骨干成员、小组长这类角色沟通，通过他们了解项目每个具体方面的情况，再自己汇总、估算整个项目的数据。

 

多和研发去沟通，通过沟通也能大概了解研发是什么样的水平，也可以通过了解研发在别的项目上大概完成需要多少时间。PM 要自己先了解需要什么样技能的人员，然后召集相关部门，通报所需技能，PM 心里有数在做计划。

 

其次，做项目计划，尽可能考虑周全，不了解人的能力情况下把其他资源成本估算好，可以参考以往类似项目，也可以咨询专家，最后留上一定比例的风险成本，估算总成本。先要确定好需求。

 

根据以往的经验作参考，可以先从其他方面评估一下资源，做好详细的计划。明确需求，分解 WBS 工作包，确定完成每个工作包所需的技能要求，确定需要哪些部门的参与，然后，和研发、测试等其它部门逐一讨论，完成相应工作包需要多长时间。由于对资源不够了解，做好能借以往项目做参照，以免被其它部门忽悠。

 

 如何准确估算资源成本和工时把控项目？

 

 

 

 

 

 

在不了解团队能力的情况下，如何准确的对项目的资源、成本、工时，进行估算；如何更好的把控项目？

 

（1）在商业论证时，与相关职能经理就项目背景及要求进行细致的沟通，提请其考虑人选；

（2）制定项目范围说明书，先于项目核心人员或专家交流获得大致的资源需求，包括时间、成本等；

（3）组织项目策划专题会，与团队成员就项目计划进行补充完善，使大家都明白相关要求而没有异议；

（4）整合资源实施项目计划、定期、按时跟踪。

 

采用敏捷迭代的方式进行项目管理，发挥团队的力量。通过迭代式了解团队情况，边迭代边调整项目进度，实现客户产品价值体现。先做需求分析，从客户需求的角度，而不是技术的角度，将需求功能点确定好（项目初期），再去跟技术部门进行讨论、分解功能点、确定进度计划、成本计划、质量控制。

 

对项目需求及现有资源需有更准确的把握，跟以往相关项目能做横向的比较，以进行估算；并在执行中不断地去做进度分析，随着对团队能力逐步熟悉，在后续通过优化工作来把控整体进度。

 

关于对资源的评估，一些小型公司在做评估的时候，RD 可能都只是凭借经验估算，这种估算的准确性并不高。其实，我们还可以根据组织过程资产中类似项目的历史数据，并结合一些数据模型进行估算，这种估算方法相对来说准确性会更高一些。

 

 

沟通管理计划

 

 

 

 

 

项目沟通管理计划对于虚拟团队尤其重要，沟通管理计划中应该包括对于发现的风险或问题，要写明沟通的渠道、方式，沟通频率，也包括事态升级的呈报机制。

 

（1）指定沟通管理计划需调研组织过程资产，看之前所完工的同类项目中，有哪些相关方对沟通的渠道、沟通的方式、沟通的频率、内容有无特殊要求。这样，我们可以从以往的经验教训中避免沟通中可能出现的问题

（2）如果组织过程资产没有这同类型描述，那在项目 kickoff 时，项目经理就需要与团队成员充分沟通，了解并制适合项目状况的沟通管理计划。

（3）除此之外，项目经理还需要实时了解团队的实际状态。如果项目经理不了解团队实际情况，是很难让团队成员进行及时、高效沟通的。

 

 

了解团队能力

 

 

 

 

 

这一点很重要，项目经理可以通过私下沟通、团建等各种环节去了解团队成员的能力，在分解任务时做到所分配的任务与团队成员能力相匹配，以满足项目的需求。　　

 

（1）充分了解每位团队成员能力，为项目任务的合理布局打下坚实基础；

（2）明确项目目标，结合公司的事业环境因素，做好项目工作的分解；

（3）在做项目工作的分解时，可以借助专家经验，拆分项目工作；

（4）组织专家、职能部门等相关单位进行计划评审；

（5）做好每日站会，对团队成员的绩效进行实时观测，出现偏差及时纠正；

（6）走动管理，多与团队成员进行沟通，全盘掌握现况；

（7）做好经验教训的总结，及时更新组织过程资产，以便为后续的项目提供借鉴。

 

在不了解团队成员的情况下，我们要更多的借助 PMO/ 组织过程资产 / 专家意见，还需要私下请教职能经理和其同部门同事，摸清成员的兴趣爱好、工作态度、知识技能、人品等，以便日后的团队管理。

 

 

资源，工时，成本的估算

 

 

 

 

 

立项前 

在立项前可根据组织过程资产、PMO专家、数据模型等进行评估，来估算项目所需的资源、工时、成本等。

 

 立项 

项目正式立项启动后，项目经理需与团队一起 对项目工作进行分解，预估（三点，德尔菲，自上而下）项目成本、资源、工期，并报项目发起人或者 PMO 审批，审批通过的计划作为基准，就形成成本基准和工期基准等，这些基准在项目执行阶段就可以指导项目推进，定期回顾总结，分析差异，严格执行项目整体变更控制，保证基准的有效性。

 

此外在计划执行过程中，项目经理还可以借助一些比较实用的软件对项目进行管理，并准确预判进度风险，包括由于人员、技术、范围、质量、资金、不可抗力等因素导致的延期风险，并组织相应的人员（包括风险管理人员）做好分析和应对。

 

 定期回顾 

在管理项目资源、进度过程中，需要对项目的状况进行定期回顾。项目经理要时刻关注关键路径和里程碑事件，时常检查目前项目进度与计划有无偏差，必要时动用应急储备进行进度压缩。如此遵循渐进，循环往复，就相对容易管控好进度了。

 

 

 

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