才聚

说起我与ACP^®的认识，是因为我了解了PMI的协会，我经常关注网站，同时在那时候我差不多已经从法国高商毕业。我的自信心得到了恢复，在4年的摸索中，我保证了公司的盈利性，虽然因为疫情的原因，我不得不提前关闭它，但是我的第一次创业居然没有亏损，而且是在我还是一张白纸的情况下，我与A君谈话，也因为疫情的到来，我和他无法再见面，所以最后一次闲聊，我问了他，如果只考PMP^®是否已经足够，当然，他的肯定回答并没有让我意外。

 

因为他是一个标准的职业经理人，没有老板的思维。换句话说，他只是一个将军，却不是一个帅才。将军的本质，是听从老帅的建议去打仗，所以他说，花老板的钱，让老板开心就行。这等于只要把项目按照主人的意愿完成就行。

 

而作为帅才，我知道那远远不够，因为还要考虑其他相关方的利益。

 

这里可以举个例子。老板其实不太愿意要自己手下的员工去合作单位方去考察和出差，除非自己去，但是几乎所有的中层干部都喜欢去合作方那交流，为什么？

 

因为老板的思维是如果这个人不是自己，对方一定会看在自己的面子上热情款待，不敢有丝毫马虎，但因为招待照顾面子，所以其实这是一个不必要的额外支出。

 

大部分老板宁愿自己出差，然后自己照顾自己，尽量不给朋友添麻烦，也就是尽量减少合作伙伴的额外成本。但是中层干部通常不会这样想，因为这是一个难得代表老板个人，或者代表公司去外派，所以在过程中，无论如何要彰显老板的排面。而实际上是自己的享受，所以吃要最好，住要最舒适，反正双方都有单位报销，花多点也不出在自己身上。

 

这就是思维的区别。所以，当我听完A君的话后，我知道他是一个标准的职业经理人。

 

这里要说到另外一个同学，C君，他年长我10几岁，是个集团董事长，他的公司已经是一个中国某二线城市的龙头医药集团公司。

 

我有幸认识他，并且因为崇拜经常和他在休息的走廊上聊天。而他对我的启发和帮助最大。他希望我去读哲学，并且提到了毛选和敏捷思维。

 

这是我第一次接触敏捷，毫无疑问，我不知道他在说什么，他一直在说辩证加上逻辑，然后又是什么辩证加上逻辑，什么点成线，线成面的架势。我直呼没理解。他说可以学学敏捷，以后慢慢悟就懂了。我一直谨记在心，所以就这样我开始学习敏捷。

 

我理解的敏捷，与哲学相关。它并不拘泥于软件开发行业。但我没有弄懂他说的辩证是什么？

 

我在想如果能组成一个作战小队，而且每个人都有极强的独立能力完成自己的任务，而且每天都监视自己的目标，同时又能和大家讨论小组目前的状况以及个人工作完成情况，那么这不就是敏捷吗？

 

我希望每5到7个人有个小队长，他负责和短期目标的相关负责人长期接触，这样由点成线，由线到面，最终会有满意的答案。

 

诚然，这是我在阅读大约10本关于敏捷相关资料的电子书后得出的认知。敏捷的逻辑算是简单，但是敏捷哲学却不容易掌握。

 

我又觉得如果是辩证思维的话，那么这个小组分工肯定明确，又有每个人的特殊任务，又有充分沟通等。

 

无独有偶，我看了毛选，里面关于林彪介绍的一点两面三三制，我突然觉得它和敏捷的思维是一样的。

 

一个点，即说的是我军在面对敌方的火力优势比如重机枪压制时，那么我军的战士应该分左右两路出发，另外一个人在中间保持火力吸引，而出发的两人要从左右完成包围，最终敌人因为分散火力而疲于应付，最终失败。林彪的这个思想，挽救了很多战士的生命。所以是绝对实践的真理。

 

同样的，作战单位的划分，应该就是5到7人的一个班。他们这种进攻的方式就是敏捷。回来后，会继续讨论战损比，讨论行动步骤，讨论失败与反思，讨论未来的发展方向，这些就是敏捷提倡的各种会议。

 

敏捷还有一种就是舍得，即用最小的叠加来完成宏大的目标。
 

 

我在考完ACP^®时，通过感悟，写过一篇论舍得的文章，我把它附在最后，这里不再赘述，大概就是我通过阅读这么些年对于认知的看法。

 

因为认知是可以提升的，我相信创业者能否成功很大取决于他的认知，换句话说，就是他的觉性。中国的文化特别复杂，有易，道，佛和儒。

 

它是一个混合体，不是简单就能沟通出来，所以当我在听ACP^®的课的时候，其实我是在思考它相关的哲学问题。因为它真的启发了我，直接改变了我的思维方式，它对我的人生肯定会有影响。

 

比如对于事在亲为的态度。

 

我以前坚信公司少不了我。还记得我以前的水店吗，整整4年，我每天都在公司，每天都在忙碌，早上7点多开门，到了晚上9点多才关门，要守店。每一个客户我都认识，而且我都作为主导者去和说服客户。4年都没休息，我在过年前1天还在工作，这样真的好累，后来我才知道这是在低价值的勤奋。我每天忙得要死，也没有多高的收入，就像一个农民伯伯，每天含辛茹苦的从事农业劳动，可是每年也就那么点收成。

 

所以本质上我在体力上的勤奋来弥补脑力上的懒惰。这些繁琐能把人的精力都消耗掉了。

 

在读完ACP^®之后，我在父亲的公司，每天早上我就工作3个小时，而一些简单的工作我都不参与，还有沟通的工作我都是早就弄好，让下属去执行就行了。所以我根本就不需要那么操劳，余下的时间，我可以玩，睡觉或者做自己喜欢的事情。

 

以前我觉得人需要劳逸结合，实际上也是错误思想。因为一根筋老是卡在脑海里，就是玩也没法尽兴地玩，做事情也没法达到百分的精力。我现在选择玩就是玩，纯休息，等事情发生了再说。

 

这样坚持了靠近两年，我发现公司还是有条不紊，也并没有因为休息而导致了亏损或者问题。

 

相反，属下们倒是各个摩拳擦掌，因为我会在年底给他们奖励。这样去年的营业额也在一千万左右。这是敏捷带给我的，就是明白时间的重要性。其次，敏捷告诉我要放下烦恼，心外无事。

 

还记得我考PMP^®的时候那种自卑和自负吗？我觉得我在那个年龄段纯粹浪费时间。敏捷强调快速反应。所以对于快乐，心冷静下来就好。对于悲伤，释放出去就好。有点类似阳明的“未发之中，已发之和”，如果我能及时控制自己的情绪，那么内部消化掉就行，如果不能，通过途径发泄掉就可以。

 

所以没必要活在一种内心迷失中，心态要永远保持平和，这也是ACP^®启发我的。

 

最后就是影响力的启示，比如基层员工可以用敏捷，那么核心团队是不是也是一样的敏捷，我发现通常企业里面的核心高管只有5到7人，这也是敏捷的效率。

 

如果我把自治权和民主放在了每个敏捷小队，而只要管理他们的小队长，那么是不是这样就可以提高我的影响力了。

 

因为管理在初创企业是比较麻烦的事情。我持一种观点是领导力是核心能力，管理不是。那么影响力最有价值的就是牺牲小我，成全大家。

 

所以在敏捷的组织架构中，小组来分担奖励机制是不是一个公平和有效的？因为在这种组织中，每个人在每个组都能承担自己的责任，而且对于团队成败都有一定的贡献度，那么通过小组协调是不是就可以定下奖励系数，同时完成绩效考核。

 

这样哪怕调换成员，只有5到7人的小团队也是非常容易适应和沟通的。我觉得是ACP^®给我的引领，但是我还没有做到那样规模的企业，所以这点留到以后去论证。

 

ACP^®的备考策略，我认为它的知识架构是简单的，相对于PMP^®，NPDP和PBA^®来说，只要了解角色，任务以及分工，还有一些基本的工具就差不多了。

 

就像我说的，PBA^®是一种流程的优化思维，那么ACP^®就像人生的优化一样。不仅仅是软件开发行业。当然，如果你是一个软件工程师，则ACP^®就是一个日常重复工作的缩影，只不过它罗列了组织逻辑。

 

如果你对敏捷思维感兴趣，不妨多读读有关的电子书，我觉得它是描绘了简约而不简单的为人处世的策略。它能让你放下很多东西，且对认知有很大提高。

 

关于临考的策略，建议多做些题目，因为什么人管什么事真得要分清楚。另外，考试的时候最好提前一天踩点，另外记得吃早饭，我就是没吃早饭低着血糖考完了试，这是给大家的一点提示。

 

 

 

 

 

本文作者：才聚学员谢世龙。