项目管理的十大“创伤”，希望你永远不会遇到！
2022-09-28项目往往是复杂多变的，在实施过程中会出现各种风险和问题，如果项目经理没能及时关注，就会给项目带来难以估量的损失。
下面老师就为大家盘点会严重影响项目管理的十大“创伤”性问题，希望各位项目经理引起重视。
项目组成员并不总是认可“源头质量”的说法。有时候他们会有这样的想法，即“别人会发现我那些错误”，而不是认为自己要对质量负责。
其实，项目经理很难一个人评审所有的工作，所以必须要依赖其他的项目组成员。因此，项目组成员必须要担负起责任，确保所有他们负责的工作能体现他们的最高水平。
问题表现：
（1）没有评审，就交付了有错误的工作成果；
（2）不测试开发出的代码；
（3）不关注提交的工作成果。
相关研究结果表明，项目质量问题如果没有在源头被发现，就要花费数倍的成本在项目后期解决。
项目中的任务，需要技能和职责匹配的人来担当。有时候，一个人的技能和他负责的工作不相符，会严重影响项目交付。另外，工作态度和技能同样重要
问题表现：
（1）总是错过承诺的时间；
（2）项目组成员出现同样的表现；
（3）质量总是不高。
作为项目经理，我们所有的一切就是可用的资源。如果一个任务分配的负责人不合适，会导致不必要的工作，而且会影响团队其他成员，因为他们不得不帮忙赶上进度。
这里还有一个动力的问题：如果项目成员被放在了一个错误的位置上，他们可能感受不到挑战，觉得没能发挥出潜力来。这样，他们很难尽全力工作，无法表现出通常有的扎实工作态度，觉得自己没有被充分重视等。
通常，项目工作紧张时，首先去掉的就是文档工作。有时就算项目有时间，也不会创建文档，或者创建了文档，却很少在项目实施过程中维护。
问题表现：
（1）产品与需求文档不符；
（2）技术文档过时，无法保证文档的延续；
（3）没有记录项目决策及决策原因的文档；
（4）没有对变化的审计跟踪。
这确实是一个问题，因为文档是为项目服务的，一旦项目结束了，未来的项目和维护这个项目的人员，都需要通过文档来了解项目创建了什么、为什么要创建他们。否则，后面的项目很可能像以前一样，出现同样的问题。
“毯子底线是什么？”这是项目结束时经常问到的一个问题。
在项目中，主要的工作通常受到特别的关注，但那些边缘的事却总是被忘记，或是推迟到“以后”再做，就会有好几堆（从毯子底下扫出来的事）需要处理，这种现象就叫做“鼓包现象”，因为在 项目组成员看来，所有这些“额外工作”总是在项目结束前就突然冒出来了。
问题表现：
（1）任何人们认为“以后会做”，但是却不在计划内的事；
（2）增长的日志（问题、缺陷等）；
（3）假定在项目最后才完成文档。
在大多数项目计划中，没有“以后”这个时间，因此，这些事要么取消了，要么在即将结束时疯狂赶工完成。
进度是项目成功的主要推动力。然而，有些人认为承诺的时间只是个建议，而不是最终期限。由于项目中的相互依赖关系，项目前期错过了承诺的时间，就会波及项目其余部分的进度。
问题表现：
（1）一直延误承诺的时间；
（2）一些问题 长期无法得到解决；
（3）不完整的、不存在的交付物；
（4）项目组缺乏紧迫感。
如果不能结构化的管理承诺的期限，要花相当大的精力才能获得项目成功。
另外一个问题在于沟通，项目经理要对这些日期进行明确沟通，团队必须一致认为这些期限是他们的目标。
而且他们必须了解哪些任务处于关键路径上，哪些任务可以有浮动时间。
这样，如果他们推迟了关键路径上的任务，也会知道这会影响到整个项目或项目群里的其他项目。
只有项目组的成员知道如何能让项目成功。没有在合适的时间，让合适的成员参与 ，会在项目开始前就注定失败。
问题表现：
（1）不得不修改已完成的工作；
（2）来自客户的持续的项目范围的变更；
（3）项目组对预估缺乏认可；
（4）缺乏决策的责任人。
没有在项目初期让合适的人参与，总会导致工作变更。没有让项目组成员参与项目预估和决策，会使他们无法控制自己的工作和项目产出。
项目需要内部高层经理委托机制和客户高层经理委托机制，才会成功。项目委托人就像解铃人一样，帮助我们清除阻扰项目进行的各种障碍。
问题表现：
（1）得不到组织不同层面的充分支持，得不到客户相关方的充分支持；
（2）问题要花很长时间才能解决；
（3）无法高效地作出决定。
没有合适的委托人机制 ，会使项目举步维艰。而且，当涉及项目变更的工作时，没有合适的委托人机制，会使员工无法继续认可这个项目。
几乎每家公司都一套实施项目的方法，这些项目的成功与否，取决于是否在项目中得到严格的执行。很多时候，项目偏离既定方向，往往是因为没有坚持流程。
问题表现：
（1）不完整或不存在的交付物；
（2）项目中的不统一；
（3）缺乏对项目全景的了解；
（4）缺乏可重复的流程。
流程只有被严格执行了才有价值，一些公司使用了太多的项目管理体系方法，由于工作性质不同，其中有一些方法是必须的，但是一些很容易标准化的项目管理基本实践和原理，却并没有标准化，这就无形中增加了项目的复杂程度。
项目经理往往会花很多时间来做计划、预估，并安排任务的进度，如果这些结果没有向团队成员分享，他们就不知道自己的工作目标是什么，也无法管理自己的进度，包括对项目目标和全景的沟通。
问题表现：
（1）不知道什么工作期限快到了；
（2）延误了承诺的时间；
（3）对交付物没有责任感；
（4）忘记了应该交付的成果。
建立团体计划，使团队有一个共享的计划和目标，有助于增强团队的凝聚力，帮助团队成员了解自己的任务在整体项目工作中的位置。
项目经理在做预估时，通常专注于创建项目工作所需的时间，而返工需要的时间却经常被遗漏。这里的返工，不是指项目范围管理，而是指那些第一次做错了，需要二次审批的工作。返工要么占据了其他工作时间，导致这些工作延误 ；要么就是把返工的工作延后进行。
问题表现：
（1）延误了承诺时间；
（2）质量差。
项目经理要对这种情况有充分的准备，永远不要认为什么事情第一遍就可以做好。
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