才聚

1、概述

1.1 个人参与背景

2017年6月顺利通过考试取得PMP®证书，2018年初，公司成立信息化项目组，本部门作为秘书单位，整体牵头运作；同时因本部门业务特点，大多项目与部门直接相关，因此主要信息化项目由本部门牵头运作；万分幸运，组织安排我牵头运作多个重要项目。

1.2 企业项目运作背景

本企业属于国企，导致企业运作理念、企业文化和IT、金融等单纯追求效率、利润有很大不同：

安全稳定第一，即不出事；

在第一点的基础上，开始追求效益。

“安全稳定第一”特点导致从集团到子公司，长期以来做事工具、方法偏保守，虽逐年有改进，但创新度不够、驱动力不足；

“追求效益”特点导致近年来从集团到子公司，开始提倡信息化，利用现代化技术改进工作方式，保证安全基础上，提升效率、节约成本。

结合上述背景，从自身实际负责、参与项目，简谈个人对国有企业中（个人观点，不能代表任何企业）“项目组织特点”和“项目成败最关键要素”拙见。

2、项目组织特点

众所周知，根据项目经理权利大小及其项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。记得上课时，老师讲过，一般企业都会采用平衡型矩阵。但因企业性质原因，我们属于典型的弱矩阵，它的优缺点如下：

优点：

企业内每个人分工明确，且个人工作相对饱满，从事项目过程中可以兼顾本职工作；

业务部门人员在项目中主要任务集中在前期需求提出、确认，其次是项目上线前测试，项目执行、过程控制主要由IT人员执行，因此业务人员在项目中任务量较小，非持续、长期（项目经理、项目系协调员除外）。

缺点：

因业务人员有自己主管，个人职业发展及绩效均由部门管理，项目经理无权安排其他部门人员，存在部分人员因自身本职工作需要或重视程度不够，并不积极支持项目；

跨部门业务人员多，组织协调各业务人员参会、提需求、解答IT疑问较难；

因每个业务人员均有本职工作，前期项目需求搜集确认阶段，时常有会议需各部门人员参加，如此会扰乱个人自身工作节奏，导致参与项目人员怨声载道，沟通协调过程困难。

3、决定项目成败的最关键要素

项目管理里面，影响项目成败的因素有很多，实际个人理解也不尽相同：有人说是明确的目标；有人说是详细的计划；有人说是前期需求的准确度；有人说是过程的控制。根据近两年体会，上层领导是否支持是决定项目成败最关键要素。以自身负责的A和B两项目举例：

A项目：

项目于2018年1月初提出；

2018年1月中旬，A项目从部门、信息化项目组到公司上层领导均看好支持，于是迅速由本部门牵头成立项目组；

2018年2月上旬，不到一月，A项目完成了公司业务需求初步确认；

因项目涉及其它集团下子公司，2018年3月底，完成子公司与我公司业务需求确认；

2018年4月至7月底，完成A项目开发；

2018年8月，完成项目回归测试；

2018年9月中旬，项目上线，总时间不到8个月。

A项目无论在公司内部门协调，还是与子公司业务部门，以及IT部门沟通，整体过程总体顺畅，运作高效。

反观B项目，与A项目同为2018年初提出，中间因公司内部门协调困难、与子公司协调困难、与事业部沟通困难，导致至今项目仍是半成品。B项目进展缓慢、步履维艰的因素是多方面的，但其中一个要素，个人认为也是最关键的：领导支持和重视程度。资源协调、部门之间沟通、跨公司沟通等问题，若上层领导出面，便可轻松解决，但若无法获得支持，即使项目最终能成功上线，中间过程也会让项目组运作面临种种困难。

4、结语

因企业性质、企业文化不同，作为项目经理或项目协调员，项目管理知识运用需结合自身企业特点，认知接受其固有缺点，利用其优点，方可较顺利推进业务。