实战干货|如何让我们不再“害怕”项目变更？

2024-10-08

一提到项目变更，很多人都觉得很害怕，比如客户增加需求了，客户要求交付时间提前了，项目团队人员离职，项目成员被抽调去做别的项目等等。这些原因千奇百怪，处理麻烦，耗时耗力，总觉得变更一波接一波，没有尽头，项目肯定要延期了。

虽说项目变更无法避免，但是我们碰到了，总是要去积极地面对，去解决。项目变更就像弹簧，你强它就弱，你弱它就强！之所以我们害怕，根本原因是我们没有正确掌握项目变更管理的精髓。

洞察根本原因（为什么）

遇到这些变更问题后，我们需要静下心来去仔细分析项目变更的深层次原因。

我们都知道，由于项目具有逐渐完善的基本特性，这意味着早期的共识会随着项目的进行，对项目有不断深入的理解，作业过程与预先的计划发生变化是必然的。如果持续按照项目早期的定义开展，很难保质保量地交付项目，因而变更控制必不可少。变更可能是对交付物的需求发生的变化，也可能是项目范围或是项目的资源、进度等执行过程发生的变化。变更的常见原因包括：

产品范围(成果)定义的过失或者疏忽；
项目范围(工作)定义的过失或者疏忽；
增值变更；
应对风险的紧急计划或回避计划；
项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；
外部事件。

明确实施内容（做什么）

我们找到了项目变更具体原因（为什么）后，接下来我们就要考虑做哪些内容了（做什么）。

（1）基准管理

基准是变更的依据。在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审后(通常用户应参与部分评审工作)，建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。

（2）变更控制流程化

建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。流程化的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识、信息流转等元素有效综合起来，按科学的顺序进行。

（3）明确组织分工

至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能，常见有如下角色和职责。一般包含变更控制委员会、变更管理负责人、变更请求者、变更实施者、变更顾问委员会。

变更控制委员会(CCB)，由主要项目干系人代表组成的一个正式团体，它是决策机构，不是作业机构，通过评审手段决定项目基准是否能变更。

变更管理负责人，也称变更经理，通常是变更管理过程解决方案的负责人，负责整个变更过程方案的结果和监控。

变更请求者，需要具备理解变更过程的能力要求，识别并提出变更需求。原始变更方可以是任何项目团队成员、干系人或相关方，这里的变更请求者更多都是项目变更需求扎口人，统一收集和识别变更需求。

变更实施者，需要具备执行变更方案的技术能力，按照批准的变更计划实施变更的内容(包括必要时的恢复步骤)。

变更顾问委员会，在紧急变更时，可以对被授权者行使审批权限；定期听取变更经理汇报，评估变更管理执行情况，必要时提出改进建议等。

（4）与干系人充分沟通

须征求项目重要干系人的意见，获得对项目变更的支持。

（5）变更的及时性

变更宜早不宜晚，只做必须要变更的。越在项目早期，项目变更的代价越小，随着项目的开展，项目变更的代价就会越来越大。

由于变更可能带来连锁反应，所以可做可不做的，尽量不做。可以考虑放到后续合作需求池中。

（6）评估变更的可能影响

变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管理工作、资源配置等。

（7）妥善保存变更产生的相关文档

确保其完整、及时、准确、清晰，适当时可以引入配置管理工具。

策划实施步骤（怎么做）

我们知道了哪些内容了（做什么），最后就要考虑怎么做项目变更（如何做）。

做项目变更的操作流程依次为如下图所示：

图源：作者

（1）变更申请

变更的提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。项目的干系人都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经过指定人员进行审批，一般项目经理或者项目配置管理员负责相关信息的收集，以及对变更申请的初审。

（2）对变更的初审

变更初审的目的主要包括：

对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；
格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；
在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识等。

变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。

变更初审，我们根据常见的三大变更分类（项目计划变更、项目范围变更和项目预算变更），有单独的流程规范：

图源：作者

项目计划（延期）变更：项目经理需提前上报并通过项目归属产研领导决策后，方可与客户方沟通延期事宜，待客户方决策人确认同意后，方可同意延期，并在项目管理系统提交项目计划变更申请。

项目范围（SOW）变更：如不涉及预算变更，项目经理需提前上报并通过项目归属产研领导决策，待客户方决策人确认同意后，方可变更并同步通知PMO；如涉及预算变更，则遵循预算变更流程通过项目归属产研领导和总经理同意后，方可变更。

项目预算变更：项目经理（PM）和项目管理办公室（PMO）依据合同内容判断变更来源，根据项目组内部原因和客户原因两种情况分别遵循以下两种流程。

项目预算变更（内部原因）：由于项目组内部原因（如前期工作量评估偏差）导致的预算增加，需遵循此流程决策后，方可增加预算。

项目预算变更（外部原因）：

客户提出新的增项需求或变更需求范围，导致项目成本增加时，需销售发起新的《成本预测表》报批、并与客户签署新的补充协议后，项目组方可正式开展新的项目工作。
项目经理按新的补充协议和对应的成本预测表，新提项目管理系统自提自解决需求，纳入原有项目。

（3）变更方案论证

变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供变更控制委员会（CCB）决策。常见的方案内容包括技术评估和经济与社会效益评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估变更方面的经济与社会价值和潜在的风险。

对于一些大型的变更，可以召开相关的变更方案论证会议，通常需要由变更顾问委员会(相关技术和经济方面的专家组成)进行相关论证，并将相关专家意见作为项目变更方案的一部分，报给项目变更控制委员会（CCB）作为决策参考。

（4）变更审查

变更审查是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档、会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。

审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常技术上并不专业。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的变更，客户和服务对象的意见应放在核心位置。

（5）发出通知并实施变更

评审通过后，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。基准调整包括项目目标的确认，最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是：变更通知不只是包括项目实施基准的调整，更要明确项目的交付日期，以及成果对相关干系人的影响。如变更造成交付期的调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。

（6）实施监控

变更实施的监控，除了调整基准中涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。

通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。变更控制委员会（CCB）监控变更的主要成果、进度里程碑等，也可以通过监理单位完成监控。通过对变更实施的监控，确认变更是否正确完成，对于正确完成的变更，需按配置管理计划中定义的配置控制范围，纳入配置管理系统中。

（7）效果评估

变更评估的关注内容主要包括：

评估依据是项目的基准；
结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成；
评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推动解决。

（8）变更收尾

变更收尾是判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。配置基准调整后，需要确认的是资源配置是否及时到位，若涉及人员的调整，则需要更加关注。变更完成后对项目的整体监控应按新的基准进行。若涉及变更的项目范围及进度，则在变更后的紧邻监控中，应更多关注确认新的基准生效情况，以及项目实施流程的正常使用情况。

综上所述，项目变更管理，不是让我们不做或者少做项目变更，而是做让我们更加规范、更加标准地去做好项目变更管理工作。良好的变更管理不仅能够降低项目风险，提高项目的可控性和可预测性，还能够增强项目团队的应变能力和创新能力，从而为项目的成功打下坚实的基础。