真实案例|项目缺陷太多如何处理？他的做法值得借鉴
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某城市商业银行新核心建设项目，新建系统8个，分别是新核心系统、柜面系统、企业服务总线系统、ECIF系统、监管报送系统、票据系统、TIPS及大总账系统；配合新核心改造的系统22个，配合新核心联调系统18个，合计48个系统。
其中由我们新建的系统有核心系统、柜面系统、企业服务总线系统，我们配合改造的系统有二代支付系统、ODS系统、全自助智能银行系统等。并且新核心系统为公司新研发的分布式核心系统产品，产品还未落地实施过，产品整体还不成熟。
银行方全职参与新核心项目85人左右；十几家外围厂商常驻人员200人左右；我们常驻人员60人左右，银行方要求11个月投产上线。
项目UAT测试阶段规划为5轮，每轮1个月时间，但2022年底，项目在进入UAT第三轮时，核心系统缺陷一直居高不下，每天有600个左右无法修复，造成近100人的测试团队工作无法按计划进行测试，各外围系统也无法按计划完成集成验收测试，无法达到测试准备标准，在距离上线不到3个月的时间，对项目整体影响非常严重，有可能造成项目延期，不论是业务测试人员或者的行方项目负责人对我们得意见都很大；团队成员长期加班，看不到尽头士气低落。
首先，尽快找出缺陷居高不下的问题原因，并制定行之有效的措施，加快缺陷修复的效率，使测试工作及外围系统的联调测试验收工作能够顺利开展。
其次，消除业务人员及相关负责人员对我们的不满和担心，因为已经到了项目最关键的时刻，造成不良印象，直接会造成客户甚至高层对我们按时上线的担心，本身客户对我们按期上线就所担心，一旦延期，对我们的成本压力会很大。
第三，分析和梳理目前整个项目最大的风险点、隐患和问题，使影响我们核心的上线问题尽快解决。因为不管我们的核心实施的再好，如果关键相关联的系统如大总账、ECIF、监管报送等外厂商的系统出现问题，无法上线，也直接会导致我们核心的延期。
总之，目标就是与行方业务技术人员以及其他厂商人员，一起凝心聚力把新核心按期保质保量的顺利投产上线。
造成缺陷居高不下的问题是多方面的：
首先，测试团队测试的缺陷有一部分是不影响正常交易的缺陷，而涉及到的账务问题和缺陷较少，以我们的经验这个才是最大的风险；
其次，客户因前期考虑的不全面，并且后续因新业务的拓展，提出了很多不在本次实施范围内的需求，造成需求变更较多，一部分人员投入在需求变更的改造和开发中；
第三，因采用的并行迭代式开发方式，第三轮UAT测试阶段还有最后一批20多个需求FS的开发，这样造成开发和缺陷修复并行，资源投入缺陷修复的有分散；
第四，新核心系统为新研发的产品，本身功能及稳定性各方面都不成熟，并且公司同期还有两家标杆性的客户也在实施新核心产品，产品技术支持人员及高端技术人员都偏向这两家客户，对本项目的支持有限；
第五，团队成员自项目启动以来，已经持续加班5个多月，加班强度很大，每周6天甚至7天工作时间，每天晚上11点甚至更晚才下班都是家常便饭，人员疲惫不堪，士气低落。
与客户沟通，建议影响不大或微小的缺陷能不修改先关闭，不影响操作和业务的可以放入上线后进行优化处理；
针对变更的需求，必须走变更申请，对超出范围的需求，不纳入本次投产范围，放到二期实施，对必须要本次投产的需求进行工作量评估和确认，并进行补款处理；
与公司协调，费劲周折每个模块补充了一名高端人员，集中将未送测的FS开发完成后，全部人员投入缺陷修复，并将每个缺陷都列出修复时间计划，具体计划到天进行处理和跟踪，每个缺陷必须当日处理，哪怕加班到很晚；协调同期建设的两个核心项目，将已解决和处理的问题代码归并到项目中，已经处理过的问题就不用再进行处理。
协调公司高层与客户科技部行长进行沟通，减少客户的担心，讲清楚目前缺陷还在蔓延的现象是比较正常的情况，等所有开发都结束，变更都结束后，系统问题后缺陷会慢慢收敛，这需要一个过程。
整个项目分析后发现大总账和监管报送项目进度已经严重延迟，对新核心按期上线影响很大，与行方PMO及科技部总经理等进行沟通后，行方协调大总账及监管项目高层制定措施，力保进度尽快追赶。
同时与行方沟通，为提高团队人员士气，在进度非常紧张的情况下，专门安排周末不加班，组织全项目群人员团建活动，使大家缓解下压力，放松放松，加强所有人员之间的凝聚力。
经过各方面的协调和大家的努力拼搏，最终缺陷在UAT第四轮的时候有所收敛，新核心最终按期交付上线。不好的方面是把项目实施的所有人员逼迫的很厉害，每个人都能掉三层皮，但是这些人员经过这个项目的锤炼以后，都可以独当一面，为后续项目培养了更要的优秀人员。
