项目经理要学会项目复盘，把经验转化为能力

2023-10-16

一名优秀的项目经理，一定是善于用项目复盘去进行项目管理的。

复盘的概念由来已久。所谓复盘，是指在围棋领域，当棋手下完一盘棋之后，重新在棋盘上走一遍，看看哪些子下得好，哪些子下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法，等等。引申到项目管理领域，就有了我们现在所讨论的项目复盘。

项目复盘不拘泥于规模和形式，可大可小，可以在办公桌前，也可以在会议室里。例如，项目工作报告是一种复盘，项目晚班会是一种复盘，项目周期性考核也是一种复盘。

项目复盘可以帮助项目经理更加深入地从一个个不同的项目中，抑或是从同一项目的不同阶段中汲取经验、凝练智慧，进而促使项目、团队以及个人有效总结经验、规避失误、提升能力、创造效益。

用简练的两句话语去概括项目复盘的意义，那就是：

1、让偶然的成功变为必然；
2、不在同一个地方跌倒两次。

“让偶然的成功变为必然”意味着在分析项目成功之处时，要多找客观因素，如客观规律、客观流程、客观规则。用客观规律指导我们，把一次的成功复制到后续一次次的成功上。

“不在同一个地方跌倒两次”意味着在分析失败的原因时，多找主观原因，分析主观上哪些地方做得不好、哪些地方需要优化改进，减少主观上的错误。

项目复盘的方式和方法有很多种，例如KPT复盘法，3R复盘法，KISS复盘法，PDCA复盘法，GRAI复盘法。其中的GRAI复盘法，是现今项目管理领域最常用、最经典的复盘方法之一。其名称所代表的含义如下：

G-Goal，回顾目标；
R-Result，评估结果；
A-Analysis，分析原因；
I-Insight，总结经验。

本文主要以经典的GRAI复盘法为项目复盘的步骤线索，嵌入一些常用的复盘工具，搭建出一套适用于项目复盘的方法框架。

在开启主体步骤前，我们需要先了解一款贯穿项目复盘全过程的工具——复盘画布。

使用复盘画布时，需要自上而下、从左至右地进行研讨引导。也就是说，先填写一些概要信息，然后按照步骤顺序来讨论。具体的实操内容，由于篇幅有限，我们在此不过多展开。

一、回顾目标

项目复盘的第一步是回顾目标。

目标给我们指引，让我们知道要往哪里努力。目标也是评判项目成功与否的标准，通过将结果与目标进行对比，我们就知道，项目的某一方面是成功还是失败。

不明确目标，大家就不知道该向何处使劲。在项目复盘开始时进行目标回顾，就是让复盘的人心里有一个方向，知道自己要讨论什么，该如何评判。

需要注意的是，目标的确定应当符合SMART原则：

1）目标必须是具体的（Specific）
2）目标必须是可以衡量的（Measurable）
3）目标必须是可以达到的（Attainable）
4）目标是要与其他目标具有一定的相关性（Relevant）
5）目标必须具有明确的截止日期（Time-bound）

项目经理需要将项目分解为多个符合SMART原则的目标，目标极其重要，对团队在项目中的行动、方法、策略等起到引领作用，确保不与项目初衷相背离。如发现项目之初的目标设定有缺失，可引导项目团队完善目标。

推荐方法：引导提问

引导提问没有固定的预设问题，项目经理可以根据实际情况，制定几条能够引导项目成员深度还原项目目标的问题。

二、评估结果

评估价果是项目复盘的第二个步骤，在这一步骤，我们就进入到了项目复盘中的分析反思阶段。

想要评估结果，那么我们首先应该确认结果。

项目经理可以简要回顾一下项目的里程碑事件，以便大家能重温一下项目的整个过程。这一环节，在以下两种情况下特别有必要：一是项目复盘距离项目结束已经有较长时间；二是项目各环节相对封闭，大家对项目整体情况了解不够。

项目的里程碑事件可采用时间轴的形式，给团队展现，当团队通过时间轴逐一筛选出项目实际达成的目标，并在项目成员间达成共识后，即可进行结果的评估。

结果的评估一定是要相对于目标展开的，否则就失去了其评估意义。这可能与很多人平常的认知不同，他们往往是分析项目过程中的亮点和不足，分析哪些事做得好、哪些事做得不好。在正式的项目复盘中，一定要围绕目标及其达成情况，来展开分析亮点和不足，由亮点和不足逐步分析出项目过程中的教训和经验。

推荐方法：目标-结果对比

目标是我们理想中要达成的，而结果是我们实际中做到的。

对比结果和目标，找到实际的结果和理想的目标之间的差异，进而分析造成这种差别的原因，探究实现目标的方法。

结果与目标的比对，有五种可能产生的情况：

1）结果=目标，完成情况达到了所设定的目标。
2）结果＞目标，完成情况比设定的目标还要好。
3）结果＜目标，完成情况比设定的目标要差。
4）结果中新增了目标中没有的工作类型，是在项目实施的过程中新添加进来的。
5）结果中缺少了目标中设定的工作类型，这也可以视为结果＜目标。但是这种结果与目标的差距，是根本没有实际行动，与那种行动了然后没有达到期望值还不一样，所以单列。

我们可以用简单的例子来说明目标-结果对比的思路。

比如一个市政项目包含桩基工程，原设计是计划浇筑68根桩基。经过不断地优化设计，最终发现可以只浇筑64根桩基，大大降低了工程成本。但由于施工过程中质量管控不到位，有3根桩基质量验收不通过，导致桩基合格率不达标，必须再返工1根，且由于地质环境与勘察结论不一致，还需额外增加地基加固工作。最终，成本管理工作也仅仅是达标。

在这里，桩基数量优化就是结果优于目标的工作类型，桩基合格率是结果不如目标的工作类型，成本管理是结果符合目标的工作类型，而地基加固，是一个新增的工作类型。

三、分析原因

分析原因是项目复盘的关键步骤之一，原因分析有多么到位，决定着项目复盘的成效有多么显著。

分析原因的入手点主要有二。

入手点一：不符合预期的节点。在围棋领域中，复盘重点是胜负手、恶手和疑问手。简单来说，胜负手比预期好；恶手比预期差；疑问手比预期不确定。这三手含义特点不同，但归结起来就是——不符合预期。

相信大家也已经发现，这里不符合预期的节点，实际上就是我们“评估结果”中“目标-结果对比”所得出的成果。

入手点二：事情的关键点。

一件事情，总是有一些关键点，这些关键点处理好了，事情大体就不会差。

要想能够从“事情的关键点”入手分析，要求我们对事情有比较透彻的认识，能够准确抓住事情的关键点所在。

这些关键点，因为对事情的成败起着至关重要的作用，也可以被称为成败的关键因素。而从成败的关键因素出发，就可以找到成败的根本原因。

当我们抓住了事情的关键点，接下来要做的，就是看在这些关键点的地方做得怎么样，这就是第三步的“评估结果”，有了结果比对，就可以问“为什么”。

不管是从“与预期不一致”的地方入手，还是从“事情的关键点”入手，当问出了第一个“为什么”之后，要做的就是连续追问，一直到问出最终的原因。

推荐方法：5why分析法

最著名的连续追问方法，大约是丰田的“5why分析法”。

丰田公司的“5why分析法”，又称“5问法”，就是当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。

当然，5问法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决问题为出发点，5只是一个代表性数字，并不是确定性要求。

四、总结经验

经过“分析原因”这一步，我们基本上能够更新一些认识，总结出一些经验，提炼出一些方法，确定一些行动措施。

需要注意的是，正确的经验并不那么容易就被总结出来，别太快做出结论。过于轻易或者过于迅速总结出来的经验，很可能是假的。因此，对“分析原因”后得到的经验，要进行推演，以便排除错误的总结，找到真正的规律和认识。

针对我们总结出的经验，必须满足三个特点，才能够在近后的项目中加以运用。

第一，能经受逻辑的检验。复盘得出的结论，不能建立在偶发性的因素上。必须是经过逻辑推导后得出的，而不是自以为是的结论。

第二，能经过交叉验证。用其他的事情交叉验证复盘得出的结论，可以为复盘结论的有效性提供一定的保障。有效避免复盘得出的结论只适合特殊情况的现象，更让我们接近真实的规律。

第三，可用来指导实践。复盘的结论必须是指向行动的，这样我们才能运用它来指导我们的实践，我们也才能由此提高。如果复盘结论不能在其他的事情中加以运用，很可能就是错误的。

推荐方法：KISS模型

KISS模型工具中几个要素说明如下：

1）需要保持的：项目中做的好的，以后继续保持。
2）需要改进的：项目中准备不充分的，后续改进。
3）需要开始的：哪些想法这次没有做的，以后可以开始实行的。
4）需要停止的：对项目不利的，需要停止的。

以上介绍了项目复盘的流程和较经典的复盘方法工具，项目经理所有的重要复盘工作都是通过复盘会议来组织的。复盘会议流程的好坏决定了复盘的最终效果。