项目经理遇到职能经理不配合时，应该怎么办？

2023-10-16

在很多矩阵式业务管理和运营模式的公司组织中，项目经理和职能部门经理是一对欢喜冤家，经常见到他们在日常项目工作中相爱相杀。本文将从全局的视角剖析。

1、项目工作中的分工与侧重

What和When

项目经理负责项目业务的“What”和“When”。

也就是说，项目经理负责把项目目标分解为具体的工作包，并分配给来自不同职能部门的项目组成员（收、发活）；把总体项目时间进度分解为对每个具体工作包的完成时间需求，并要求负责每个具体工作包的项目组成员按期完成（催活）。

Who和How

职能部门经理负责项目业务的“Who”和“How”。

也就是说，职能部门经理负责安排本部门合适人员作为特定项目组成员完成项目经理分解并分配的工作包（派活）；负责指导、督导本部门指派到特定项目组的人员，按照公司发布的项目协作业务流程保质保量地完成具体工作包的工作（杂活）。

2、管理能力要素的不同

按照管理学定义，权力分为五种：法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力和个人魅力。前三种与管理岗位高度相关，后两种跟岗位无关，却可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。

项目经理的法定权力通常通过公司发布的项目经理授权书正式授予，权力范围只局限于本项目工作范围内，通常只有分派合同规定的项目工作内容或客户需求的权力，还有向高层领导打大小报告的权力，奖赏和强制权力少到几乎没有。

那些大牛项目经理却会在项目工作中充分有意识地展现和使用自己的专家权力和个人魅力。

职能部门经理的前三种权力公司帮你安排得妥妥的，后两种就靠自己修行了。很多平庸的职能部门经理觉得把前三种权力用好就足够了，根本没必要发展后两种能力。

3、虽是同根生，相煎寻常事

有人的地方就有江湖，有江湖就涉及权力斗争。

权力的边界通常没有绝对的清晰。即使公司可以制定各种规章制度、各种工作流程。规章制度和工作流程不是越多越好，它是一个硬币的两面，过多的规章制度和流程会产生负面影响，如组织机构臃肿膨胀，效率低下等。

项目经理和职能部门经理在项目工作中有冲突是极其正常的。

只要他们有底线，讲政治，把冲突控制在一定限度内，不至于严重影响公司业务，他们上面的大领导一般也就睁一只眼闭一只眼，谁叫手心手背都是肉呢？

4、依存共生，相爱相亲

君住江之头，我住江之尾，日日见君且伴君，共饮一江水。

项目经理如果和很多职能部门经理搞不好关系，经常对立，他的项目工作很难顺利开展，最终影响的是项目结果和自己的业绩。

聪明的项目经理应该懂得三分斗争，七分政治，合纵连横，斗而不破。

职能部门经理如果老是被项目经理特别是多个不同的项目经理向上投诉、打大小报告，他自己在大领导心目中的能力认同和地位也会动摇。

聪明的职能部门经理应该懂得大家都在一条船上，船破大家一起沉的道理，平日工作大家共同挣饭吃，关键时候要拉项目经理一把。

5、大树底下真的好乘凉

项目经理和职能部门经理就仿佛一棵树上不同的树杈，形状、粗细、走势完全不一样，但它们都依附在企业组织这棵大树的树干上。没有树根和树干的滋养，它们会干瘪，会枯萎，会掉落，最终成为树下一堆废柴。

致力于项目业务的企业组织，它要创建适合于项目运行的企业文化、工作流程、部门协作方式、项目工作平台和工具，打通顺畅树根和树干的营养输送管路，为树杈们输送更多的养分，提供更好的成长环境。

项目型企业组织的高层管理者就是这棵大树的养护人。他辛勤地劳作，除草、浇水、施肥、捉害虫，让小树成长为大树，让大树的树根扎得更深、树干更粗壮、树冠更繁盛。他要让大树上结满丰硕的果实，享受丰收的喜悦，享受项目成功的喜悦。

健全的项目型企业组织和聪明的企业高层管理者要做的是，让项目经理和职能部门经理成为“假冤家”，变成“真伙伴”！