优秀项目经理是怎样练成的？
2023-10-16项目经理是一个很具有挑战性的角色，因为在平衡矩阵微权力的结构下，他既没有人力资源管理权力，也没有行政权力。
项目经理如何推动多个部门协同作战?怎样协调级别比自己高的人配合工作?怎样帮助业务方推动需求落地呢?
这就需要项目经理不仅要懂业务，懂项目管理专业知识，熟悉专业的项目管理工具，还需要从内心出发，不断加强自己的修养，才能成为一名合格的项目经理。
项目经理要通过外在的修养，不断地影响项目团队成员，传播正确的价值观，扩大自己的影响力。为此，项目经理应该从以下几点来增强自己的外在表现。
项目经理要熟悉项目管理方法，熟读项目经理工作手册。当然，项目经理在掌握了这两项专业技能之外，还应该注意以下几点。
从点到面掌握全局。项目经理在研发平衡矩阵项目中，是需求和系统集成的推动者以及查漏补缺者。即从需求覆盖面上，应该做到不遗漏、不蔓延;在进度上保证从设计到交付，各环节时间计划、风险评估充分；当遇到风险时，要清楚风险的影响和范围，与项目团队合力评估，进行处理。
清楚项目团队成员的角色。在平衡矩阵中， 项目团队成员角色边界清晰，不同角色要清楚自己该做什么、交付什么、何时交付。项目经理应该帮助成员正确地进行跨角色之间的沟通，如业务方在提需求时，就帮助业务方明确需求要解决的问题，以便产品经理能够协助进行系统设计。而跨团队之间，应该明确团队间工作边界，如谁提供接口、何时提供。除此之外，项目经理还要帮助不同团队了解各自的立场以及决定，以消除误解等。
善于利用“升级”。在研发体系中，项目经理经常会碰到各自意见无法达成一致的情况，这时都希望高层领导能出面解决。但稳妥的方式应该按照规范逐级商议，在这个过程中逐步让大家清楚问题有什么可行的办法。
研发项目经理每天要做75%以上的沟通工作。因此，研发项目经理应该重视沟通的专业性。一方面，研发业务专业性很强，业务面很广，作为项目经理不可能什么都懂，什么都知道；另一方面，团队成员都有各自的专业性，项目经理不可能替他们去沟通。所以，项目经理应该专注除了项目管理方面的沟通，还应该辅助产品、研发人员做好沟通工作，具体如下。
抓住沟通的痛点，对此得出结论。如某个项目，业务方说“考虑到以后业务拓展性，想把后台分开，做成2套后台系统，2个数据库。”乍一看这个需求很合理，但仔细一想，系统设计应该是研发结合业务需求来设计，而不应该是业务方直接提出。所以，这就需要项目经理跟业务方沟通，明确提出这个想法的原因，待业务方把问题、场景描述清楚后，让产品人员、研发人员来设计解决这个问题，避免被业务方牵着鼻子走。
在公开场合少说多听，不抢话但做补充。少说是指不是职责内的话尽量少说，多听别人的意见，不要去抢别人的话，更不要去抢别人的风头。当然，如果项目成员有遗漏或者说错了话，项目经理应该及时给予补充，并提出正确的观点。
要在沟通中树立项目经理的威信。研发项目经理在接到新项目的时候，要和新团队合作，快速地在团队中树立威信，如何才能树立威信呢?应该从“三个不说”做起：没把握的话不说、带情绪的话不说、负面的话不说。只有做到这“三个不说”，项目经理才能在团队中树立威信。
研发项目经理经常会成为问题的集散点，而不是问题的“收纳箱”。大多数情况下，项目出现问题，项目成员会第一时间找研发项目经理帮忙推进。这时你一定不要将问题揽在自己身上，而要尽快将事情交给能解决的人去解决。简单的解决方法是，接到一项任务立刻完成，如果不能立刻完成， 也要将任务分配出去并及时跟踪。
对棘手的问题，要聚焦痛点，逐步解决。一些关键而且需要长时间评估解决的问题，不要立刻解决，应该分步解决。组织团队先从业务需求着手， 商量解决。对待项目中出现的风险、麻烦始终要抱着帮助解决问题的态度去沟通。遇到问题时要想着如何去解决，而不是考虑解决时会遇到哪些困难。如“没有时间计划”的问题，就可以分成三步解决：首先，了解业务期望；其次，再评估目前的工期；最后，根据当前时间计划，与业务方、研发方沟通达成妥协方案。
项目经理一定要明确自己的角色和定位。有人说项目经理像一枚绣花针，无声无息地将业务、产品、研发、测试缝合在一起，使项目做得天衣无缝。要做好一枚绣花针，首先要从内心不断地修炼自我，端正自己的态度，树立正确的价值观。
作为一名合格的项目经理，“责任心”应该是第一位的，只有把每个项目都当成自己的孩子一样看待，才能做好项目。责任心也来源于对业务负责的态度，虽然研发体系的项目经理对研发体系负责，但是熟悉业务是我们的生命，对业务方提出的需求，项目经理应该将推动其实现作为首要目标去执行。在项目生命周期中，研发项目经理要关注每个环节的执行情况，一直到项目结项。所以，在每个项目上线时，总会有研发项目经理日夜奔忙的身影。
“项目经理”名号很响亮，但在研发体系中，项目经理不是去管人，而是要帮助业务方、产品经理把需求落地，要么尽快推动需求上线，要么把需求推“死”，将工作推出结果。
此外，要多做一些杂事。对于刚刚成立的项目团队，多做一些杂事，比如定会议室、组织会议、做会议纪要等工作，有助于拉近项目经理与团队成员之间的距离，为项目开展创造一个融洽的工作氛围。
所谓保持激情，就是要项目经理调整好情绪，积极地做事。因为项目经理每天都要跟不同的人沟通，要始终保持激情很难，尤其是当碰到负能量的人或事。那么，项目经理该如何始终保持激情去工作呢?以下三个方面，对项目经理很有帮助。
不受别人情绪影响。人都是有情绪的，会因为心情不好，做事不主动，说话不好听。这时候，项目经理一定不能受对方情绪的影响，做出“需求无法实现”“技术实现不了”“这个人不好合作”等错误的判断或决定。
不影响别人的情绪。这就要求项目经理在遇到看不惯的事情时，不要去抱怨、埋怨，也不要去批评。避免自己一时的坏情绪，在项目团队成员间散播，从而造成情绪上的“蝴蝶效应”。
传播正能量。在项目实施中，正能量往往来自项目的意义、价值、领导的关注。项目经理应该多宣贯项目正面的信息，从而用正能量影响团队成员积极开展工作。
一个项目往往涉及很多团队、很多人，而这些人都有不同的角色，来自不同的部门，有不同的性格和不同的经历。所以，每个人说话、做事的方式都不一样。不要因为一句“做不了”就将这个需求判了死刑。研发项目经理一定要站在对方的角度去考虑，想想对方为什么会得出这样的结论。
如果研发团队判断一个需求改造会涉及底层改造，但工期会很长，影响面也会很广，对项目影响也很大。这时项目经理一定要站在研发团队的角度思考究竟改造的目的是什么?这个方案是否会有更合理的替代?通过多个角度的沟通了解，也许不需要这么复杂的解决方案。
总之，项目经理要想做好项目管理，不仅仅要掌握项目管理理论知识，还需要在实践中注重外在和内在修养。只有这样，项目经理才能更快、更好地适应新环境、新节奏，才能在团队中提升影响力，推动需求落地，真正地融合研发团队，让每一个项目成功。
注：本文来源于公众号“项目管理评论”，文章已获授权转载
