项目管理中的八个会，你都知道吗？
2022-10-10项目实施过程中，通常会遇到各种问题和情况，而“开会”就是解决问题最常用的方法。
一名优秀的项目经理，不必紧盯着每一个细节，但一定要学会通过会议处理项目中出现的种种问题。说白了，“懂不懂开会”就是项目经理管理水平的试金石。
通常，在一个完整的项目管理流程中，有八个会是必不可少的，也是项目经理需要重点把控的环节——
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召开时间：是启动阶段结束时召开的会议。
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会议目的：发布项目章程，并任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。
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注意事项：
（1）召开会议前已经对相关方进行了识别，有了相关方登记册和相关方管理策略。这时，应该让各相关方认识和会面，同时让客户方领导向项目经理和鲜蘑菇小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下形成共识，为团队日后开展相关工作扫除障碍。
（2）召开启动会时，已经对风险进行了初步规划与识别。
（3）项目经理要向相关方汇报项目计划，不过这时的计划是非常粗略的，不能用于指导项目实施。
用来指导项目实施的项目管理计划需要滚动式规划渐进明细，通过制定项目管理计划过程组，才能得到真正的项目管理计划。
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召开时间：规划阶段结束
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会议目的：
（1）正式批准综合性项目计划，并在相关方之间达成共识。
（2）落实具体项目工作，为进入项目执行阶段做准备。
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注意事项：开踢会议召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并且定义了团队成员的角色与职责。
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已有文件：这时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来，有了项目范围说明书、范围基准、各分项管理计划、进度计划、采购计划、风险登记册等文件。所以，在开踢会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在相关方之间达成共识。
把预先选定的相关方和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈，由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
研讨会是快速定义跨职能需求和协调相关方差异的重要技术，通过邀请主要的跨职能相关方一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义。
由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参会者达成一致意见。这项技术的另一个好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。
引导式研讨会有两种方式 ：在软件行业用“联合应用开发”，注重把用户和开发团队集中在一起，来共同改进软件开发过程；在制造行业 ，则使用“质量功能展开”来帮助确定新产品的关键特征，最终得到功能排序。
会议确定实施风险管理活动的总体计划，确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中；建立或评审风险应急储备的使用方法；分配风险管理职责；并根据具体项目的需要来“裁剪”组织中有关风险类别和术语定义等通用模板，如风险等级、不同风险的概率、对不同目标的影响，以及概率影响矩阵。
如果组织中缺乏可供风险管理其他步骤使用的模板，会议也可能要制定这些模板，这些活动的输出将汇总在风险管理计划中。
状态审查会是监控项目风险的最后一个工具与技术 ，其所占用的会议时间长短取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。
从本质上看，这是一个全面评估的大会，它的具体内容包括：
项目的详细计划；
项目的绩效的控制程序和方法；
项目进行过程中，面临的风险和不确定性判断和控制；
项目小组的人员安排；
项目小组内部交流和沟通界面的形成；
项目进行过程中，报告制度的安排；
客户关系；
分包和承包者关系；
与其他机构的关系；
会计与核算的方式、内容和结果；
项目进行过程中，其他没有言明但重要的事项。
投标人会议是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。
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目的
保证所有潜在卖方对本项采购（包括技术要求和合同要求）都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。
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注意事项
（1）要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。
（2）买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所作出的每一个回答。
（3）时刻关注这个问题：让所有的潜在卖方得到的信息都是一样的，使他们都处于同一起跑线上，真正发挥招投标的作用。
任何项目收尾，都要总结经验教训，更新知识库，这些知识将成为组织过程资产，供以后的项目参考。在总结经验教训时应当注意区分几项重要工作的分配：
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经验教训总结：人人需要参加。
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参与：项目相关方。
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编写：项目团队（包括项目经理）。
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负责：项目经理。
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归档：PMO。
