一流的项目经理，既能准时交付项目又能有效控制范围
2022-08-11
在项目实施过程中会出现各种问题，尤其是项目需求不断变更使项目经理备受困扰。很多项目经理考虑到客户满意度，知道有些需求并不合理又不好意思拒绝，项目在这样的循环往复中进行，造成巨大的时间和资源浪费。
一流的项目经理通常不会急于着手实施，而是会用很多时间去调研客户需求，并且对项目范围加以有效控制，这是项目得以成功交付的基础。
如何定义项目范围
项目经理需要注意区分产品范围和项目范围的概念。产品范围是指产品或服务所包含的特征和功能，项目范围是交付具有特定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时，首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可以清晰界定的特性，并把这些特性以客户认可的方式表达出来，在此基础上才能进一步明确需要做什么，形成所谓的产品。
做好范围管理需要把握三点
范围管理保证项目做且只做要求的工作，基本内容包括：确定项目需求、项目计划编制、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等等。
（1）编制范围计划
一份完善、可行性高的计划对于项目顺利实施至关重要，如果计划出了问题，项目开展起来就会遇到种种阻力。
首先要周密地做好范围计划编写，这是将产生项目产品所需进行的项目工作进行文字性细化和归档成文的过程。做范围计划需要考虑很多信息，比如产品描述、项目章程等。
不同的范围计划其详尽程度也是不一样的，其中范围说明和范围管理化必须必须包含在内。
范围说明在项目相关方之间确认或建立了一个项目范围的共识，是未来项目决策的文档基础，范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。
范围管理计划是描述如何对项目范围进行管理、项目范围怎样变化才能与项目要求相一致的问题。它应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估，比如项目范围进行了怎样的变化、变化频率以及变化了多少。
（2）范围分解
项目实施是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分解成更容易管理的单元才能一目了然，最终得到项目的WBS（工作分解结构 ）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，就会不可避免的出现变更，造成返工、延长工期、团队士气下降等一系列不利的后果。
WBS工作分解方式是逐级细分的，从树根一直到树叶的分解方法，直至分解到无法再分解的日常活动为止。分解步骤为：项目-任务 -工作-日常活动，将一个大项目分解成一个个项目，再将任务分解成可以完成的工作，最后将工作分解成一次次的日常活动，以树状形式进行表达，从树根到树叶，将错综复杂的结构梳理成一级级、一节节的可以完成的工作节点。
（3）范围变更
一个项目的需求范围，即使做得再好，也很难避免需求变更，比如产品功能的增加、设计方案的变更 。变更并不一定都是坏事，但是变更一定要有规范的变更管理过程。所以一定要做到预测可能出现的范围变更，在发生变更时，按照变更程序来管理，具体的变更流程，需要项目团队结合实际情况进行讨论和研究。
- 上一篇：管理大项目的5个致命错误，千万别大意！
- 下一篇：项目经理如何才能避免瞎忙？
