工程师遇到瓶颈，如何转型？
2020-11-04
在电子行业呆了很久，俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”，“你总不能一直做工程师吧”，“工位在一定程度上决定了你的薪资，在能力达到瓶颈的时候，只有同时兼顾管理才有大幅加薪的可能”。诸如此类的蛊惑，让我渐渐有了转型的理由。朋友介绍，参加了才聚的PMP®项目管理培训课程，从只是想拿证书的想法渐渐对项目管理产生了兴趣。对项目管理有了一些简易的理解。
随着公司快速发展，公司在推ERP系统的过程中，自己有幸成为项目组成员之一来推ERP系统的实施，并有幸利用项目管理知识，在项目实施中发挥了一点绵薄之力。就自己工作过程中的一点经验分享给大家。
1、商业分析、项目需求分析
公司要快速发展，无论从自身的角度，还是客户对开发过程和生产过程管控需求，还是同行业竞争力的影响，现有的K3金蝶系统已经跟不上公司快速发展的步伐了。公司急需有一套完整整体的ERP SRM CRM PLM MES等新的系统支撑项目开发和运营体系。所有系统需要主从顺序实施。全文仅以ERP新系统而言做简单介绍。
a. 明确ERP系统的需求目标，在这个过程中，根据企业的行业生产管理特点，要对企业内部的业务流程进行重组，整合企业的优质资源，从而达到降低企业生产成本的目的，提高ERP系统的信息管理效率，加大企业的市场竞争力！
b. 选择最合适的ERP供应商，公司各部门基本需求和痛点已经确认，那就需要去选择ERP的供应商来调研。在选择供应商的过程中，了解供应商的技术团队以及诚信、客户案例等等，仔细考察他们的软件是否符合本公司对ERP系统的需求，如果一切OK的话，那就再看看有无二次开发能力。因为随着企业的快速发展，对ERP系统的功能也会越来越多。
2、立项、建立项目组
公司在明确有需求的情况下，根据头脑风暴和向ERP方案商专家讨论的过程中把需求分析明确下来，作为简单的系统开发需求说明书。
项目开发离不开人的参与。尤其是公司的项目，离不开重要人物参与。由于公司比较重视此次上系统，ERP小组成员都由各部门的核心领导人组成，需求时每个部门都要了解ERP系统，每个成员都关心ERP系统项目，能够积极主动的在系统中录入相关数据，从而完善系统功能！这样未来ERP系统运用起来就会得心应手，成为管理企业资源的好帮手！
同时项目小组的组长由总经理兼任，在一定程度上为上系统趟平阻碍，全体一条心。在实施过程中，也同时进行各种考核，这样可以更加有效率的进行实施管理。
3、项目规划和培训工作包的制定
一个项目的实施，没有好的规划是不能很好的完成的。不要单单认为上ERP系统只是一套管理工具，只要能上线就完事。其实不是这样的，在ERP系统的实施过程中，就要坚持以人为本的理念，人才是主导作用，ERP系统是根据管理者的管理理念进行运作的，所以在这个过程中要建立一支高效的实施团队，按照“整体规划、分步实施、效益驱动”的原则，进行有效的信息管理规划。
关于工作包的制定，则是由代理实施商（专家组）来详细规划。这里不再累述。
ERP培训的目的是为了让公司上下成员了解ERP，并熟知自己要在ERP系统中要担的角色，这样就可以更有效率的去实施ERP系统。在这个过程中，ERP供应商的实施顾问要分四个阶层来进行培训：第一是高级管理员，第二是中层管理人员，第三是关键用户，第四是最终用户。对待不同的阶层培训的内容也是不一样，这样做会更有目的，节约时间，缩短实施工期。在这个过程中也要经过考核，只有考核通过的人员才能参与其中，并制定一些奖罚措施。
4、项目实施和进度管理
在上线前，ERP供应商的实施顾问会根据他们的经验，做出详细的WPS以及进度管理。当在执行过程中经常会遇到问题，遇到不同部门对工作任务的定义分歧，遇到问题必须进行头脑风暴讨论，重要的问题由发起人裁决定义。
每天一小会，每周一大会，每两周对实施进度进行反馈和总结。有时候通过加班来赶进度。保证项目实施按期完成。
5、数据搬移、上线测试和培训
系统按照预期完成配置工作后，逐步把来旧系统中的数据搬移到新系统，进行小范围上线调试。实施方对出现的不够进行快速响应，调试修复bug。
对不是系统问题而是由人为操作引起的问题，要切实的做好培训工作，并记录在经验教训登记册。
6、系统切换，正式上线
在测试期间所有问题基本解决条件下，公司切换新的系统，实施供应商负责运维工作。
7、交付
在系统正常运行半年后，无大的bug出现，正式完成交付工作。
总结：像Jack老师说的，其实我们生活中的方方面面都项目管理的方法来管理，而项目管理是仅存在于我们的工作中。我们需要在任何时候用项目管理的思维的来看待问题、解析问题、处理问题、总结经验教训，我们才有不断的经验积累，我们的生活也会越来越美好，越来越轻松。
作者 | 唐威震（才聚PMP201812期学员）
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